CATEGORY MANAGEMENT PROJEKTE

Effektive Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller

In den letzten 25 Jahren hat die Bedeutung von Category Management im Handelsumfeld einen rasanten Aufstieg erfahren:

— Von einer anbietergesteuerten Sortimentspolitik, hin zum Fokus auf die Analyse des Konsumentenverhaltens, in dem Kannibalisierung und Halo-Effekt Berücksichtigung finden.

— Von einem Filialplanungsprozess, der manuell mit großen Filialplänen und Filzstiften gerne auf höchster Ebene „erarbeitet“ wurde, zu strategisch sinnvoller Warengruppenplatzierung, basierend auf evaluierbaren Analysen.

— Vom „Bildchen schieben“ bei der Planogrammierung und der Erstellung von „One Size Fits All“-Planogrammen, zur automatisierter optimierter Artikelplatzierung für jede einzeln Filiale.

Diese Entwicklung war dringend nötig, denn die Anzahl der verfügbaren Artikel im Markt hat sich vervielfacht. Jedes Jahr entstehen komplett neue (Sub-)Kategorien und das Käuferverhalten ändert sich in immer kürzeren Abständen.

Die immer komplexer werdenden Anforderungen und Möglichkeiten haben ihren Einfluss auf den gesamten CM-Prozess. Wir begegnen noch nahezu überall der Struktur, in der Sortimente, Planogramme und Filialen in unterschiedlichen Abteilungen optimiert und gesteuert werden. So steht jeder Händler vor der Herausforderung diese Prozesse nachhaltig zu integrieren, da Änderungen in einem Bereich immer unmittelbare Auswirkung auf die anderen Bereiche hat. Daher muss allen Bewusst sein, dass eine Sortimentsoptimierung nur mit der Kenntnis über die zur Verfügung stehende Fläche funktionieren kann. So dass jeder Artikel eines Sortiments mit der Kapazität platziert werden kann, die Bestandslücken sowie Überbevorratung verhindert.

Auch wenn es im Alltag oft der Fall ist, dass viele Warengruppen entweder durch den Händler ohne weitere Expertise aus der Industrie oder durch Vorgaben der jeweiligen „Category Advisor“ gesteuert werden, sollte vor allem in den Profilierungs- und Kern-Warengruppen eine Kollaboration zwischen den beiden Parteien stattfinden. Denn jede Seite verfügt über Wissen, das dem Partner nicht vorliegt, aber für eine optimale Warengruppensteuerung unerlässlich ist. So besitzt der Händler Wissen bzgl. seiner Filialen, kennt seine Strategie und seine Kunden, wohingegen der Hersteller spezifische Informationen über Produkte und Käuferverhalten in der Warengruppe beisteuern kann.

Wenn sich nun ein Händler und ein Lieferant auf ein CM-Projekt einigen, gilt es zahlreiche wichtige Punkte zu beachten, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit sicherstellen:

Wie in jedem Projekt müssen zunächst einmal die grundsätzlichen Fragen nach Ressourcen und Kosten für beide Seiten verbindlich geklärt werden. Welche Fähigkeiten und Daten werden benötigt? Und wer kann diese bereitstellen oder beschaffen?

Dann muss die Kategorie genau definiert werden. Dazu gehört die Identifikation der Artikel, die aus Käufersicht zu der Warengruppe gehören. Sinnvollerweise behilft man sich hierfür der klassischen Kundenbefragung oder man nutzt eine Bon-Analyse, um die benötigten Informationen zu erhalten. Das Resultat sollte dann so spezifisch ausfallen, dass sich ein Käufer-Entscheidungs-Baum, basierend auf dem Suchverhalten der Kunden innerhalb der Kategorie ableiten lässt. Jeder Artikel des Sortiments muss sich diesem eindeutig zuweisen lassen.

Der Händler selbst gibt die Rolle vor, in der, seiner Strategie entsprechend, die Warengruppe eingeordnet ist. Unterschieden werden hierbei:

— Profilierungs-Kategorie, mit der sich ein Händler vom Wettbewerb differenziert und das zu seiner Imagebildung beiträgt
 

— Pflicht-Kategorie, die als Standard im Gesamtsortiment angesehen werden
 

— Ergänzungskategorie, für Artikel, die dem Kunden ermöglichen sollen, alle Bedürfnisse in einer Verkaufsstelle befriedigen zu können
 

— Saisonale-Kategorie, für zusätzliches und zeitlich begrenztes Sortiment
 

Eine gründliche Prüfung der Performance der Warengruppe und deren Untergruppen zeigt die Wachstumspotentiale in den einzelnen Bereichen auf. Abhängig von den verfügbaren Daten, kann der Benchmark an der eigenen durchschnittlichen Performance in der Kategorie, dem Gesamtmarkt oder auch dem direkten Wettbewerber erfolgen.

Abhängig von den Potenzialen, die innerhalb der Warengruppe zu erkennen sind, werden die Zielvorgaben festgesetzt. Diese können sich auf die Käufer-, Markt-, Finanz- oder Produktivitätspotenziale beziehen und werden in der Regel für einen Zeitraum von 3 Jahre benannt.


Um diese Ziele zu erreichen, werden entsprechende Maßnahmen definiert. Die Maßnahmen können helfen bestehende Marktanteile zu sichern, den Profit zu erhöhen oder das Image des Händlers zu verbessern. Beachten Sie dabei, dass es nicht eine Maßnahme für die gesamte Warengruppe gibt, sondern pro Untergruppe Maßnahmen definiert werden, da jede Untergruppe unterschiedliche Potenziale aufweist.

Jede der gewählten Maßnahmen hat entweder Einfluss auf das Sortiment, die Platzierung oder die Promotion der Artikel einer Kategorie; das sind die Stellschrauben, an denen zur Zielerreichung gedreht werden kann.

So werden Profilierungs-Warengruppen sehr prominent in der Filiale präsentiert, mit besonderer Möblierung und Beleuchtung. Es wird hohe Qualität im Sortiment angestrebt und bestimmte Artikel exklusiv gelistet, um eine Führerschaft gegenüber dem Wettbewerb zu signalisieren.


Die erarbeiteten Änderungen müssen dann final auf der Fläche umgesetzt werden. Üblicherweise werden im ersten Schritt bestimmte Testfilialen optimiert, und die Ergebnisse mit denen der Kontrollfilialen verglichen. Ggf. müssen die Maßnahmen nachjustiert werden. Stimmen die Resultate, wird in allen Filialen ausgerollt.

Hier ist das Projekt noch nicht wirklich beendet. In regelmäßigen Abständen müssen die Resultate mit den definierten Zielvorgaben abgeglichen werden. Anpassungen an den Maßnahmen sind auch mittel- und langfristig geboten.



Michael Krebs
Senior Business Consultant at Wysupp

18 August 2021

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